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夯实基础 改善服务 提升患者就医体验

时间:2019-11-03 18:23:51来源:老场新闻 点击:819次

杜美国倩

大连医科大学第二附属医院成立于1958年,1969年随大连医学院向南迁至遵义。1987年,它被搬回原来的建筑,并于1991年建立了自己的医院。是一所集医疗、教学、科研于一体的大型综合性三级甲等医院。医院由星海医院区、钻石湾医院区、蓝湾医院区和正在建设的旅顺医疗中心组成。门诊和急诊病例年数近200万,出院患者年数超过12.6万,手术病例年数超过9万。拥有3000张病床和4514名员工,是辽宁南部最大的医院。2014年和2015年,大连在辽宁省公立医院经营管理名单中名列第一。

医院拥有一支高素质的医疗、护理、教学和科研队伍,由一批德高望重的老专家和具有博士学位和海外留学经历的中青年学术带头人组成,是医院人才的主体。近500人拥有高级职称或以上,70%的医生拥有硕士学位或以上。35人有权获得各级政府补贴。它有33个博士和硕士学位项目,260名博士和硕士学位教师。辽宁第一个覆盖辽南、辐射三级医院、二级医院和基层医疗机构的医疗联盟的建设,极大地提高了医院的社会影响力、公众满意度和患者满意度。

自领导文化建立以来,医院一直秉承“尊重道德、善待医生”的医院培训精神。认真贯彻“创建医疗医院、推进医院教学、加强科研医院”的医院管理宗旨。医院党委以“建设中国著名的具有鲜明学科特色的大学附属医院”的发展愿景,带领全医院广大党员干部职工在“不做梦、不抱怨、有激情、当家作主、敢想、敢争、敢变、敢成功”的职业精神指导下,更新观念、勇于创新,致力于改善患者的医疗体验,提高医疗水平

创建特色学科群,围绕病人进行专业化

医院的第一竞争力是纪律水平。该学科的广度和深度使该医院长期闻名,帮助世界的技能是深远的。

“强外固内、差异化发展、横向整合、纵向深化”的十六字战略方针为学科发展指明了方向。长期以来,医院在加强内科的同时使外科手术变得强大,以此作为坚持做某事和不做某事的保证。子专业以纵向和深度的概念进行划分和提炼,形成“分工而非分离、和谐而不同、分工合作、全面管理”的学科模式,创造独特的学科优势。

与此同时,在深化公立医院改革的号召下,大医学院第二医院始终致力于加强大型公立医院的功能定位,形成区域性危重和疑难病例诊疗中心。为此,大医学院第二医院依托自身优势,着力打造肿瘤学、移植学、微创外科、中西医结合、重症、护理等特色学科群。骨髓移植、肝移植、心脏疾病的特色治疗、内窥镜技术、急危重症儿童的诊断和治疗等特色技术已经成为区域行业的领导者。此外,医院积极整合资源,建设八个公共医疗平台和七个高水平国际医疗中心。获辽宁医学咨询中心、辽宁造血干细胞移植医学中心、辽宁终末期肝病综合治疗中心、辽宁癫痫中心、辽宁糖尿病足治疗中心、大连肿瘤诊疗中心等省市医疗中心批准。

为世界而奋斗的人必须首先为人民而奋斗。人才的重要性类似于建筑的支柱和人体相对的肱骨。对于医院来说,学科发展和技术升级离不开人才。为此,医院始终坚持引进第一,培训第一,合作第二。

经过南水北调的曲折,一批德才兼备的专家应运而生,他们为遵义医学院的发展做出了巨大的努力。然而,回到医院后,人才出现了严重的问题。为此,医院提出了“引进第一,培训第一,合作第二”的人才战略。

“先介绍”让伯乐和马千里再次成为好消息。人才像涓涓细流一样流入医院。从哈佛大学到西京医院,从福建医科大学到吉林大学,一批有影响力的人才推动了医院的整体提升。国家科技进步奖、863工程、国家自然基金和sci的数量有所突破和倍增。“培训第一”给现有人才带来活力。走出去,放眼世界,大医学院第二医院的人们的足迹深深地印在了国内外著名的大学里。“合作作为补充”使院士们不求一切,而是利用它。郑树森、王晨、傅萧冰和侯凡凡作为院士亲自指导临床和科学研究。同时,在一系列相关政策的支持下,各类青年骨干、青年后备人才等。将继续发展医院的实力。人才培养使许多医科学生受益。大医学院第二医院在全国大学生临床技能竞赛中获得了许多特别奖和一等奖。它的成就非凡,随处可见。

一站式医疗停止行走迷宫

指定医疗保险怎么样?慢性病会去哪里?这药不是很有用吗?我应该去哪里预约多学科咨询?......几乎所有的医院都会面临这样的问题,在许多人眼里,这些小事对病人来说很重要。因为路线不清楚,事情也不清楚,在寻找路线和询问过程中会浪费大量的时间,这不仅效率极低,而且容易引起投诉和纠纷,影响患者的医疗体验。

大医学院第二医院的管理层看到了患者的痛点,采取积极的前瞻性和综合服务资源,整合了患者服务中心、医疗保险窗口服务、金融患者窗口、轮椅服务、药物咨询服务、预约诊疗服务、健康教育等仅具有指导诊断功能的服务,并在门诊一楼大堂设立了一站式患者服务中心。

所谓一站式商店,是指将各部门的行政和服务人员聚集在一个综合的办公室里,全方位提供服务。当遇到需要多个部门协调的问题时,每个人都可以在现场立即沟通解决,从而实现窗口与职能部门之间的“零”盲区。病人一进医院或出院就能解决难题。他们不必在楼上楼下或各种建筑之间跑来跑去。以急诊患者入院为例,通过取消医疗保险部门到登记窗口的往返行程,急诊费用与一站式中心住院费用相结合,可节省至少40分钟。

此外,该中心不仅可以处理现场预约诊疗服务,还可以为疑难病例患者预约mdt多学科会诊。患者可享受医院多个科室专家提供的诊疗方案。如果还有疑问,他们也可以升级到申请国内外远程咨询。

强化检查让病人恢复时间

大多数门诊不是在世界各地进行的。如果进行大规模的检查,不仅需要整个大楼运行,而且由于排队,可能需要两三天甚至一周的时间。更不用说住院治疗了,通常是一个半星期。只有优化服务流程,才能有效解决患者强烈抱怨看病时间长、在医院来回奔波等热点问题。

如何优化?大医学院第二医院建立了一个密集的考试预约中心——信息中心,以构建一个智能化、动态化、科学化的预约系统。医疗技术检查部门科学配置人力资源,实时调整检查资源;医务部协调各方并实施质量控制管理。任用中心工作人员开展岗前专业礼仪培训;后勤、护理、绩效等部门做好安全工作。

检查预约中心的建立是医疗过程中的一次革命性变革,实现了“一站式预约、网络配置、多点检查”。此外,通过统一的“预约规则”,避免了药品副作用、检查时间、建设冲突、检查项目中检查部门互斥等问题,实现了全院一个“预约池”和一个“云计算”,实现了“信息运行”而不是“人力运行”。

那么,这种优化会带来什么变化呢?例如,过去,在医生为住院患者开出ct、磁共振、胃肠内窥镜、动态心电图、超声等医疗建议后,护理人员应将申请表发送到不同建筑的5 ~7个地方。整个医院的近100名护士已经成为一个稳定的最高职位。他们不仅累了,而且容易忽视对病人的照顾。但是,集中预约中心建立后,护士不需要在整个大楼内来回走动,只需要通过信息手段实现无纸化信息传输,只需要通知患者检查的地点和时间。护士可以腾出更多的时间来更好地为病人服务。它真正体现了以病人为中心的理念,不仅大大节约了管理成本,而且大大降低了因旅行而造成交叉感染的可能性。

考试预约中心成立后,每一次考试的案件数量同比增长30%以上。手术等待时间和患者平均住院时间大大缩短,不仅减轻了患者的医疗负担和国家医疗保险负担,也大大提高了医院的运营效率,自然改善了患者的感受。

综合健康协会

全方位保健服务

一天下午,神经科主任林永忠在离开晨间诊所休息前赶到社区进行每月一次的公共卫生讲座。他围绕脑血管疾病的预防和预后等相关内容进行科普教育。每次都有数百名社区居民早早前来等候。其中一些是林永忠主任的老病人,一些是病人的家属。多年的坚持让林永忠和他们跨越了医患关系,变得像老朋友一样亲密。

这是大医学院第二医院健康管理协会(以下简称“健康协会”)的一项常规活动,也是普通人中最受欢迎的活动。作为一种综合服务模式,大医学院第二医院的“健康联盟”整合了健康管理中心、健康教育学院、健康舱、健康管理云平台、健康教育专家库、健康微型教室等资源。它以“预防重疾、管理慢性病、促进健康”为核心,实行综合管理,提供全生命周期的服务,全程陪护。

大医学院第二医院健康管理中心提供全面咨询、检查、评估和随访等“一站式”保健服务,并建立健康档案。它每年通过大数据分析人口的健康状况,并提出健康咨询建议。整合传统媒体、新媒体和社交媒体,形成健康教育的“微矩阵”,建立健康微教室,专家对常见病和慢性病进行生动活泼的视频讲解,在有线电视上建立“大医学院二院健康管理频道”,从而实现从“看电视”到“用电视”的“健康入户”目标;健康教育机构的建立将重振“哮喘之家”、“肝移植患者”、“抗癌天堂”、“专家命名的健康小屋”和“肿瘤康复之家”。线上和线下的健康教育活动非常受欢迎和丰富多彩。医院已经形成了系统化、专业化、一体化、大众化的师范教育体系。

经过4年的夜间诊断

它对无数病人都很方便。

在大医学院第二医院,这样的故事一直在流传。一天晚上,在大医学院第二医院的夜间专家办公室,一位阿姨看到孔主任肖丹,兴奋地说:“孔主任,你瘦了。当我看到你,我看到我的亲戚!”原来阿姨和孔主任是老相识了。几年前患类风湿性关节炎后,孔主任一直在治疗。这次我去加拿大看望女儿时,我的手关节很痛,但等了三个月,我还是没有看到这种疾病。回来后,我用手机预约了,挂了孔主任的夜间诊所。由于夜间诊所的就诊人数相对较少,孔主任与姨妈进行了充分的沟通,进行了详细的检查,并开了处方。孔主任看着阿姨微笑着离开诊所,他已经工作了一整天,有点累了,觉得他所有的努力都是值得的。

这是大医学院第二医院夜间专家诊所的场景。每周星期五下午5: 00到7: 30,专家们会放弃休息时间,开始夜间门诊工作,这对病人来说非常方便。病人不仅不用排队就能登记和检查,而且停车和电梯也很方便,有足够的时间与专家交流。对于白天不能请假的病人来说,这样更方便、更体贴。访问专家的资格都是高级职称,他们白天不需要穷。自从夜诊开始以来,大医学院第二医院已经坚持了4年,给无数的病人带来了方便。

促进文化建设

医院发展的战略高度

任何工作落地的关键是建造一艘好船和一座好桥,以及医院的文化建设。为此,大医学院第二医院从一开始就试图解决“船”和“桥”的问题,即“创造机制、建立团队、建立平台”。

创建机制就是统一医院领导思想,进行顶层设计,把文化建设提升到医院发展的战略高度,与医院中心工作相协调,贯穿医院管理和医疗服务的全过程,建立九大工程和九大特色文化建设体系,并制定一套机制体系和切实措施。

团队建设是指系统整合文化建设和宣传的功能,创建“一队两队”和“一队”,即成立医院文化建设部门,引进临床、卫生管理、计算机、摄影和新闻传播等专业思维活跃、创新意识强、视野开阔的年轻专业人才,建设一个各司其职、协同工作的专业团队。两个团队,即一个高素质记者团队和一个摄影协会团队。每个分专业将选择1-2名聪明能干、热爱文化宣传、积极思考的青年作为沟通的桥梁,使文化建设的政策措施在基层得到全面落实。组织摄影爱好者成立摄影协会,塑造科室和医院形象,首先提供视觉资源,组织摄影聚会、专题电影展览等各种活动。

搭建一个平台,即搭建一系列多元、立体、符合新时代要求、具有魅力的文化载体和平台。建设文化高地,如研究所历史馆、党史馆和图书馆;建立微信公众号、手机预约注册平台、微信健康微博类等新媒体矩阵;用天图高清频道搭建健康管理云平台,实现从看电视到用电视的转变。充分发挥网站、医院报纸、医院电视台等传统媒体平台的作用。修建文化墙、荣誉墙、文化走廊等文化阵地;开展文化节、护士节、医学教师节等一系列活动。

顶层设计清晰,机制体系完善,大医学院第二医院重点实施文化、技术和服务建设。以如何提高患者的医疗体验为例,医院整合服务资源,实施一站式患者服务、强化检查服务、全程健康服务、便捷夜间诊断服务等综合服务模式。一提到这种服务模式,滨城市民就会竖起大拇指,用真正的大连话来说,“这家医院的服务很好(非常好)!”

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